« Tu me demandes, dit Claire en s’asseyant près de la fenêtre, pourquoi certains êtres veulent tant devenir des chefs, des guides, des conducteurs d’âmes, tandis que d’autres se contentent d’obéir, de suivre le courant, de passer dans la vie comme passent les ombres sur un mur. La vérité, mon ami, c’est qu’on ne désire jamais le pouvoir pour le pouvoir seul. On le croit, parce qu’on voit l’éclat extérieur, la charge, le titre, la foule qui s’incline ou s’agite, les mains qu’on serre, les regards qu’on attire. Mais ce n’est là que le costume. Sous l’étoffe, il y a toujours une faim. »

Julien, qui jusque-là s’était tenu silencieux, releva la tête.

« Une faim de quoi ?

D’accomplissement, de reconnaissance, d’amour, de sécurité, reprit-elle. Parfois même de simple survie. Et le plus curieux, c’est que cette faim prend des visages très différents. Le même feu intérieur peut pousser l’un à vouloir devenir maire d’une petite ville, un autre à briguer le sénat, un autre encore à rêver de la présidence d’une nation. Tu vois déjà la différence des tempéraments. Le maire aime souvent le terrain, la poignée de main, les rues qu’il connaît, les visages qui le saluent au marché. Le sénateur cherche un ordre plus vaste, une influence plus lente, plus stratégique, presque architecturale. Le président ou le premier ministre, lui, porte une ambition qui touche à l’Histoire. Il ne veut plus seulement administrer, il veut incarner. »

« Et ce sont les mêmes ressorts qui les animent ?

Les mêmes sources, oui, mais non les mêmes dosages. Un homme peut vouloir gouverner un État, une région, une province, une institution publique, parce qu’il ne supporte plus le désordre qu’il voit régner autour de lui. Un autre prendra l’initiative d’un projet social, d’une œuvre de quartier, d’un réseau d’entraide, parce qu’il a le cœur blessé par l’injustice et qu’il ne supporte pas de rester immobile. Son ambition n’est pas plus petite ; elle est simplement plus proche des blessures visibles. Il y a des âmes qui veulent sauver un pays, et d’autres qui veulent sauver une rue. Les unes et les autres obéissent parfois au même impératif intérieur.

Tu trouveras encore ceux qui fondent ou dirigent une organisation à but non lucratif. Ceux-là sont souvent plus passionnés qu’ambitieux au sens vulgaire du mot. Ils se lèvent avec une cause dans la poitrine. Ils pensent aux mères abandonnées, aux enfants sans école, aux vieillards sans soin, aux forêts mutilées, aux espèces qu’on pousse vers l’extinction, aux fleuves que des industries souillent avec une indifférence comptable. Ils ne cherchent pas seulement une place ; ils cherchent une réparation.

Et puis viennent les souverains de l’économie, les PDG, les directeurs généraux, les chefs d’entreprise, les gérants de bureau, les responsables de département. Le public se méprend souvent sur eux et croit qu’ils ne poursuivent que l’argent. Il y a certes des ambitieux secs, des calculateurs nés ; Balzac en aurait reconnu l’espèce au premier regard. Mais il y a aussi des bâtisseurs. Le premier veut posséder ; le second veut organiser, étendre, façonner, donner une forme au chaos des hommes et des intérêts. Il aime voir une structure obéir à une intelligence. Il aime que le travail se noue, se distribue, fructifie. Il aime produire un ordre. »

Julien sourit.

« Tu parles d’eux presque avec indulgence.

Parce que l’on juge trop vite, répondit Claire. La volonté de diriger est rarement simple. Songe encore à celui qui devient chef, aîné ou membre d’un conseil de bande. Là, le pouvoir n’est pas un escalier social ; c’est souvent une charge sacrée, un devoir envers les anciens et envers les enfants qui n’ont pas encore de voix. Songe au général, à l’amiral, à l’officier supérieur. On le croit dur, froid, taillé pour les commandements. Mais combien, derrière l’uniforme, portent la hantise du désordre, de la défaite, de la mort des autres, et se disent qu’il vaut mieux prendre la tête que laisser un incapable conduire des hommes au massacre.

Il en est de même pour ceux qui guident les autres dans le changement social. Ils organisent des collectes de fonds, des séminaires, des campagnes de sensibilisation, des comités, des marches, des manifestations, des rassemblements. La foule les voit haranguer ; elle ne voit pas les nuits sans sommeil, les dossiers, les lettres, les refus, les humiliations, les hésitations sur le ton juste à employer, ni cette douleur intime qui les a d’abord jetés dans l’action. On ne se dépense pas ainsi si l’on n’a pas été atteint au vif.

Et que dire de celui qui dirige une église, une communauté spirituelle, une tradition religieuse, voire une monarchie. Là, le leadership se colore d’un imaginaire plus ancien, plus théâtral, presque métaphysique. Le chef ne se contente plus d’administrer ; il devient symbole. Il faut tenir ensemble des croyances, des fidélités, des héritages, parfois même des illusions. De même, celui qui préside un comité stratégique, un groupe de travail important chargé du bien-être d’autrui, peut sembler modeste à côté d’un roi ; pourtant il lui faut souvent autant de jugement, car il décide de ce qui touche à la santé, à l’éducation, à la paix d’un ensemble humain.

Il existe encore des formes plus ambiguës, plus sombres. Diriger une communauté fermée, une confrérie, une secte même. Là, il faut distinguer le guide du manipulateur. Certains veulent rassembler des âmes perdues ; d’autres ne veulent que régner sur leur dépendance. Le même geste extérieur, conduire les autres, peut jaillir soit d’une générosité dévoyée, soit d’une soif de domination pure. Voilà pourquoi il faut toujours étudier les caractères de près et ne jamais se laisser tromper par les mots.

Enfin, il y a le chef que les circonstances imposent. Celui qui, lors d’une catastrophe, d’une guerre, d’un attentat, d’une crise politique ou d’un désastre naturel, se lève parce que nul autre ne le fait. Celui-là n’a parfois jamais voulu commander. Il devient leader par nécessité. Une digue cède, un quartier brûle, une foule panique, un groupe se retrouve sans direction, et soudain celui qui voit plus clair que les autres, ou qui tremble moins qu’eux, prend les décisions. Il ne choisit pas tant le commandement que le devoir. C’est souvent l’une des formes les plus nobles du leadership.

Tu trouveras encore le guide de quartier, le voisin infatigable qui veut rendre sa communauté plus forte, plus sûre, plus inclusive. Tu verras la militante qui prend la tête d’un groupe consacré à l’équité, à la sensibilisation, à la défense des plus faibles. Tu reconnaîtras le président d’un club, d’une association, d’une organisation professionnelle, qui dirige des intérêts particuliers mais touche parfois à des fidélités très profondes. Tu rencontreras l’animateur d’un groupe d’entraide, qui fait tenir ensemble des êtres brisés. Tu croiseras le directeur d’école, le responsable d’université, le chef d’un centre éducatif, qui n’administre pas seulement des murs et des horaires, mais façonne des esprits. Tu verras encore le résistant qui mène une armée ou un mouvement de libération, celui qui organise une fuite pour mettre les siens à l’abri, le chef improvisé d’une traversée, et jusqu’à celui qui, plus humblement, dirige ses pairs lors d’une mission, d’un projet, d’une tâche difficile, sans autre titre que la compétence reconnue. Il est des meneurs de peuples et des meneurs de table de travail. Tous appartiennent, à des degrés divers, à la même famille morale. »

Julien resta un moment rêveur, puis demanda :

« Mais qu’est-ce qui manque donc à ces gens pour qu’ils veuillent tant conduire ?

Souvent, répondit Claire doucement, il leur manque une paix intérieure. Ou plutôt, quelque besoin fondamental les travaille. Dans l’Amana, on dit que certains besoins correspondent à certaines énergies. La réalisation de soi se rattache à l’énergie de l’espèce. L’estime et la reconnaissance, à l’énergie de la lignée. L’amour et l’appartenance, à l’énergie sexuelle. La sécurité et la sûreté, à l’énergie vitale. Cela peut sembler abstrait, et pourtant, tout devient très clair lorsqu’on observe les êtres.

Prends d’abord la réalisation de soi, cette énergie de l’espèce. C’est le besoin de devenir pleinement ce qu’on porte en germe. Un homme né pour concevoir, organiser, inspirer, souffre s’il reste toute sa vie dans un rôle minuscule. Il a le sentiment d’étouffer son propre dessin intérieur. Mais cela va plus loin. Certains personnages sentent qu’ils ne peuvent se réaliser qu’en servant une cause qui dépasse leur existence individuelle. La femme qui prend la tête d’un mouvement contre la destruction d’une forêt ne le fait pas seulement pour être vue ; elle obéit à quelque chose de plus vaste qu’elle, comme si son être intime ne pouvait s’accomplir qu’en défendant la vie elle-même. De même celui qui porte la voix d’un peuple oublié, qui crée une école pour une communauté délaissée, qui organise la sauvegarde d’une langue menacée. Chez lui, diriger n’est pas se hausser au-dessus des autres ; c’est atteindre sa forme la plus complète en se mettant au service d’un horizon plus grand.

L’estime et la reconnaissance relèvent, dans l’Amana, de l’énergie de la lignée. Voilà un ressort plus secret, parfois plus douloureux. Songe à celui qui veut prouver quelque chose à son père mort, à sa mère méprisante, à une famille qui l’a jugé faible, à un nom terni qu’il rêve de relever. Il ne dira jamais : je veux être ministre pour que mon grand-père, dans sa tombe, me pardonne de n’avoir pas été l’enfant glorieux qu’il attendait. Et pourtant, c’est parfois de cela qu’il s’agit. Un autre veut devenir chef parce qu’on ne l’a jamais regardé avec respect. Un troisième veut que son nom compte enfin, que sa parole pèse, que son intelligence cesse d’être tenue pour négligeable. Il y a des ambitions qui sont des plaies en habits dorés. Le désir d’être reconnu, admiré, confirmé, peut pousser un personnage à rechercher une position de commandement, surtout s’il juge les dirigeants en place médiocres, absents, corrompus ou inefficaces. Il se dit qu’il ferait mieux. Il veut se mesurer. Il veut être validé par le réel.

L’amour et l’appartenance se rattachent à l’énergie sexuelle. Là encore, il ne faut pas réduire ce mot à son sens charnel. Il s’agit de la force qui relie, qui attire, qui soude. Un personnage peut vouloir devenir leader parce qu’il a désespérément besoin d’avoir une place dans un groupe. Il veut être accepté par une famille, un clan, une société, un club, une communauté religieuse, une organisation militante, une maison politique, voire un monde criminel. S’il prend la tête, ce n’est pas toujours par vanité ; c’est parfois pour prouver sa loyauté, pour devenir indispensable, pour mériter enfin l’amour collectif dont il se croit privé. L’orphelin veut créer une tribu. La fille longtemps tenue à l’écart veut devenir celle autour de qui les autres se rassemblent. Le soldat veut protéger ses frères d’armes et gagner leur fidélité. Le chef de quartier veut que les habitants cessent de se sentir étrangers les uns aux autres. Le leader, dans cette dynamique, est d’abord un tisseur de lien. Il nourrit l’appartenance autant qu’il la cherche.

Enfin, la sécurité et la sûreté correspondent à l’énergie vitale. Ici, la motivation est plus nue, plus impérieuse, parfois presque animale dans sa force. Quand le danger menace, quand il n’y a plus de pain, plus d’eau, plus d’abri sûr, plus de loi fiable, plus de paix stable, certains êtres prennent la tête non pour se distinguer, mais pour survivre et faire survivre les leurs. Un personnage peut devenir chef parce qu’un leadership fort est nécessaire pour empêcher un malheur, une guerre, une famine, un exode, une violence répétée. Dans une entreprise en faillite, il veut sauver les emplois. Dans un quartier livré aux bandes, il veut rétablir l’ordre. Dans une famille brisée, il devient l’axe autour duquel les autres peuvent ne pas tomber. Il ne cherche pas toujours la gloire. Il cherche parfois seulement à empêcher l’effondrement. Et même les besoins physiologiques les plus élémentaires peuvent jouer leur rôle. Là où l’accès à la nourriture, à l’eau potable, à un toit, à des soins, à un territoire sûr est menacé, le personnage peut décider de conduire les autres parce que personne ne paraît capable ou désireux de le faire. Le commandement naît alors d’une nécessité première, presque primitive. »

Julien le regarda avec une attention plus grave.

« Donc, devenir leader n’est jamais seulement une ambition sociale.

Jamais seulement, répondit Claire. C’est toujours une réponse intérieure à un manque ou à un appel. Mais entre le désir et la réalité, il faut encore se préparer. Et c’est là que beaucoup échouent. »

« Comment se prépare-t-on à une telle destinée ?

D’abord, on cherche un mentor. On imagine trop souvent le futur chef comme un être autogénéré, issu de sa seule volonté. C’est une fable. Même les fortes natures gagnent à rencontrer quelqu’un qui leur montre les pièges du pouvoir, les lenteurs de l’administration, les ruses des hommes, la fatigue des responsabilités. Un mentor n’enseigne pas seulement des techniques ; il transmet un ton intérieur, une discipline de jugement.

Ensuite, il faut mobiliser des soutiens. Qu’il s’agisse d’une élection, d’une nomination, d’une campagne, d’un projet, nul ne s’élève seul. Il faut apprendre à convaincre, à rassembler, à faire valoir ses atouts sans se prostituer, à créer une confiance autour de soi. Beaucoup de bons esprits échouent ici parce qu’ils méprisent l’art des alliances, qu’ils tiennent pour vulgaire, alors qu’il fait partie de la réalité humaine.

Il faut aussi consulter des experts, non pour leur abandonner son jugement, mais pour comprendre les besoins de ceux qu’on prétend diriger. Le futur directeur d’hôpital doit parler avec des médecins, des infirmières, des familles, des gestionnaires. Le futur maire doit écouter des urbanistes, des commerçants, des éducateurs, des habitants. Le futur chef communautaire doit entendre ceux qui portent la mémoire et ceux qui subiront demain les conséquences des décisions prises aujourd’hui.

Il convient également de s’entourer de conseillers solides. Le mauvais chef s’entoure de flatteurs ; le bon, de personnes capables de le contredire utilement. Il faut des gens d’expérience, qui garantissent la transmission des connaissances essentielles. Il faut rencontrer les citoyens, les employés, les membres, les fidèles, les administrés, tous ceux qu’on veut servir, pour mieux saisir leurs peines, leurs peurs, leurs attentes réelles, qui ne sont pas toujours celles que les rapports résument.

Il faut encore se former. Comptabilité, prise de parole en public, droit, économie, procédure institutionnelle, connaissance des lois, gestion de crise, lecture d’un budget, compréhension des chaînes de décision. L’enthousiasme ne suffit pas. Le cœur le plus noble peut faire d’immenses dégâts s’il ignore les mécanismes qu’il prétend gouverner.

À cela s’ajoute l’apprentissage de l’écoute active, de la négociation, de la diplomatie. Gouverner, ce n’est pas imposer sans cesse ; c’est arbitrer des intérêts rivaux, entendre des blessures incompatibles, faire se parler des gens qui se méprisent. Il faut aussi comprendre et respecter les valeurs de l’institution que l’on servira. Un chef qui ignore la culture profonde de son organisation gouverne contre son propre terrain.

Il faut apprendre à mettre son ego de côté, ce qui est peut-être le plus difficile. Beaucoup veulent diriger parce qu’ils aiment être au centre ; ils découvrent trop tard qu’un vrai chef doit souvent renoncer à ses goûts, à ses humeurs, à sa vanité, pour faire passer les besoins de ses collaborateurs, de ses citoyens ou de sa communauté avant les siens. Il faut également choisir des collaborateurs compétents et dignes de confiance, afin de déléguer. Qui veut tout faire lui-même se condamne à l’épuisement et à l’erreur.

Il faut encore apprendre à inspirer plutôt qu’à intimider. Le pouvoir par la peur produit l’obéissance courte, la ruse et la haine. Le pouvoir par l’exemple, la cohérence, le courage et la clarté produit une fidélité plus profonde. Vient ensuite l’art des décisions éclairées, celles qui profitent au plus grand nombre tout en minimisant les préjudices. Nul chef n’échappe aux choix tragiques ; mais il peut au moins apprendre à les porter lucidement.

Il faut aussi savoir assumer ses erreurs. Voilà une grande pierre d’achoppement. Le médiocre se justifie ; le grand caractère reconnaît, corrige, apprend. Il comprend que la collaboration et le respect sont essentiels à tous les niveaux de gouvernement et de leadership. Enfin, il doit devenir plus ouvert d’esprit, plus disponible au commentaire, au conseil, à la critique, sans quoi son autorité se pétrifie et dégénère en orgueil. Et qu’on n’oublie pas une chose plus simple : entretenir sa santé physique et mentale. La responsabilité est une charge corporelle autant que morale. Un esprit excellent dans un corps brisé commande mal. »

Julien se pencha vers elle.

« Et le prix à payer ?

Le prix est lourd, dit Claire en baissant un peu la voix. Le pouvoir réclame presque toujours plus qu’il ne promet. D’abord vient le surmenage. Le leader n’habite plus son temps ; son temps est mangé par les urgences, les attentes, les décisions à prendre. Le stress devient une seconde atmosphère. Puis vient la responsabilité constante. La moindre erreur lui revient. Quand tout va bien, on parle d’équipe ; quand tout va mal, c’est lui qu’on montre du doigt.

Bientôt la vie professionnelle dévore la vie privée. Le conjoint souffre d’une présence absente. Les enfants voient passer un père ou une mère davantage qu’ils ne le connaissent. Les anniversaires sont manqués, les concerts d’école oubliés, les fêtes traversées d’un regard inquiet vers un téléphone qui vibre. On ne se permet plus guère les écarts de conduite. Une colère publique, une ivresse visible, un mot malheureux, et l’image vacille. Le chef vit sous le regard.

À cela s’ajoutent les retours négatifs, les critiques, les ennemis, les concurrents qui espèrent sa chute. Une seule mauvaise décision peut avoir des conséquences coûteuses, parfois médiatisées, parfois irréparables. Les loisirs se rétrécissent. Les passions anciennes deviennent des souvenirs. Le sommeil s’altère. L’exercice physique diminue. Les repas se prennent vite, mal, entre deux réunions. Le corps se venge. Les risques de troubles de santé liés au stress augmentent. Et plus la charge est haute, plus l’isolement grandit. On se méfie. On ne sait plus toujours qui aime l’être humain et qui courtise la fonction. C’est là un coût dont on parle peu, parce qu’il ne se photographie pas. »

« Alors pourquoi persister ?

Parce que certains estiment que le renoncement coûterait plus encore. Mais avant cela, il faut voir les obstacles. Et Dieu sait qu’ils sont nombreux. Il y a d’abord les secrets qui remontent à la surface. Une liaison ancienne, des compromissions, de la corruption, une vidéo compromettante, un mensonge oublié. La réputation est une porcelaine. Il y a aussi l’addiction, qui mine la fiabilité, l’humeur, la constance. Il y a le rival aussi talentueux, peut-être plus séduisant, plus jeune, plus neuf, ou simplement mieux placé.

Vient ensuite le manque de compétence ou d’expérience dans un domaine crucial. On peut avoir du courage sans comprendre un budget, de la vision sans savoir organiser une administration. La réticence à apprendre aggrave tout. L’entêtement a perdu bien des carrières prometteuses. Puis survient la perte de confiance des collaborateurs, des employés, des membres d’un groupe, des citoyens. Or un leader n’existe que par la confiance qu’on lui prête.

Certains se discréditent par manque de transparence, par mensonges, par demi-vérités, par déformation opportuniste des faits. D’autres sont minés par le manque de confiance en eux. Cela se voit tout de suite. Ils veulent diriger, mais leur voix doute d’elle-même ; ils donnent l’impression de ne pas avoir l’étoffe qu’exige la charge. Le manque d’imagination ou de créativité peut également être fatal, surtout en temps de crise, où les solutions anciennes ne suffisent plus.

La maladie, l’accident, le scandale médiatique peuvent rompre un élan en quelques jours. Il y a aussi l’incapacité à sacrifier ses désirs personnels pour les besoins d’autrui. Le chef qui reste centré sur son confort finit toujours par trahir sa mission. Plus redoutable encore est la mauvaise constitution de l’équipe. Un entourage incompétent, choisi par affection, par complaisance ou par crainte, entraîne presque toujours de graves conséquences. Ajoute à cela le refus d’assumer ses responsabilités, l’habitude de rejeter la faute, la volonté de tout faire soi-même au lieu de déléguer, et enfin l’immaturité ou l’instabilité émotionnelle. Un caractère mal gouverné gouverne mal les autres. »

Julien acquiesça lentement.

« J’imagine pourtant qu’il faut certaines qualités naturelles.

Naturelles ou travaillées, répondit Claire. Les deux, le plus souvent. Un don pour les langues est précieux. Qui parle plusieurs idiomes entre dans plusieurs mondes. Une excellente capacité d’écoute l’est plus encore, car bien des conflits s’évitent lorsqu’un homme se sent véritablement entendu. L’intégration sociale compte aussi. Il faut savoir circuler entre les milieux, parler aux puissants sans servilité, aux humbles sans condescendance.

La capacité à gagner la confiance d’autrui vaut de l’or. Certains l’obtiennent par douceur, d’autres par constance, d’autres encore par un courage visible. La clairvoyance est essentielle : voir ce qui se trame derrière les apparences, saisir les forces en mouvement, deviner les conséquences futures d’un choix présent. L’empathie permet de comprendre les émotions d’autrui, de prévoir les réactions, de ménager les susceptibilités sans tomber dans la flatterie.

Même des facultés que l’on croirait secondaires peuvent servir. Une ouïe fine, par exemple, fait saisir dans une voix une hésitation, une peur, une hostilité contenue. Un odorat développé, un goût aiguisé, une sensibilité aux détails peuvent traduire une attention globale au réel ; les grands observateurs sentent souvent les choses avant de les analyser. Le charme, l’hospitalité, l’art de recevoir, de détendre l’atmosphère, de mettre chacun à sa place sans l’humilier, sont d’immenses armes politiques.

La lecture labiale, dans certaines circonstances, peut fournir un avantage singulier. Le mensonge, hélas, peut aussi servir, bien qu’il corrompe celui qui l’utilise ; certains leaders s’en servent pour franchir des obstacles immédiats, au prix d’une détérioration lente de leur autorité morale. L’art de faire rire désarme bien des tensions. Le mentalisme, ou du moins l’aptitude à lire les comportements et à anticiper les intentions, aide à manœuvrer parmi les hommes. Un don pour gagner de l’argent peut soutenir un projet, lever des fonds, assurer l’indépendance d’une structure. L’imitation, la polyvalence, la mémoire photographique, le sens de la promotion, la capacité à comprendre les gens, la pensée stratégique, tout cela compose un arsenal. Mais aucune qualité isolée ne suffit. Il faut une orchestration intérieure. »

Le jour baissait ; la pièce prenait cette gravité douce qui invite aux aveux.

« Et si le personnage n’y parvient pas ? demanda Julien.

Alors les enjeux sont souvent plus profonds qu’on ne le croit. D’abord vient la déception. Non seulement la sienne, mais celle des soutiens qui avaient mis leur confiance en lui. Rien n’est plus douloureux pour certaines natures que de sentir qu’elles ont laissé tomber ceux qui espéraient d’elles un relèvement.

Ensuite, il perd la possibilité d’influencer le changement au niveau de la direction. Il reste spectateur là où il voulait être acteur. Et parfois l’organisation, le groupe, l’entreprise, le parti, la communauté se détériorent sous une autre conduite. Il voit quelqu’un de moins scrupuleux, de moins capable, ou simplement de plus médiocre, défaire ce qu’il rêvait d’élever. Cette impuissance est une torture pour les tempéraments actifs.

Il y a aussi le sentiment d’inaccomplissement. Le personnage se dit qu’il n’a pas exploité ses forces, qu’il n’a pas donné toute sa mesure, qu’il est resté en deçà de lui-même. Certains vivent très mal cette idée ; elle les ronge plus sûrement qu’un échec franc. Car au moins l’échec avoué donne une forme à la douleur. Le non-accomplissement, lui, demeure flou, persistant, comme une musique inachevée.

Puis vient la perte de contrôle. Celui qui n’atteint pas la position d’où il pensait pouvoir protéger les siens, orienter le cours des choses, défendre une cause ou une communauté, doit remettre son destin entre les mains d’autrui. Et cela peut aller jusqu’au bien-être physique. Dans certains contextes, renoncer à diriger, c’est laisser à d’autres le soin de décider de la sécurité, du pain, de l’avenir, de la paix, du territoire, du droit à vivre dignement. On comprend alors que, pour certains personnages, vouloir devenir leader n’est pas de la vanité. C’est presque une question d’existence. »

Julien garda le silence, comme un homme qui mesure soudain une vérité qu’il n’avait vue jusque-là que sous sa caricature.

Claire lui prit la main avec une gravité tendre.

« Tu vois à présent pourquoi il faut se garder de juger trop vite les ambitions. Il y a des êtres qui veulent commander parce qu’ils aiment se voir obéis. Ceux-là sont dangereux, et l’Histoire en regorge. Mais il en est d’autres qui veulent diriger parce qu’ils ne supportent ni l’abandon, ni le chaos, ni l’injustice, ni l’humiliation, ni l’effondrement des leurs. Chez eux, le désir de leadership naît tantôt de l’énergie de l’espèce qui veut accomplir une mission, tantôt de la lignée qui réclame reconnaissance, tantôt de l’énergie sexuelle qui cherche l’union et l’appartenance, tantôt de l’énergie vitale qui exige la protection et la sûreté.

Le grand art, pour un romancier, n’est pas de décider qu’un personnage veut être chef. Le grand art est de découvrir pourquoi, à quelle blessure cela répond, quelle faim secrète cela nourrit, quelle noblesse cela contient, quelle bassesse cela masque peut-être, et quel prix l’âme devra payer pour porter cette couronne, qu’elle soit d’or, de laurier, de papier administratif ou de simple nécessité. »

Julien murmura :

« En somme, devenir leader, ce n’est pas monter. C’est accepter d’être exposé.

Oui, dit Claire. Et parfois, c’est accepter de se consumer pour que d’autres aient moins froid. »